在三星的DNA中，危機(jī)意識是重要的組成元素。正是強(qiáng)烈的危機(jī)感促使李健熙在接棒三星帥印一周年后宣布第二次創(chuàng)業(yè)，當(dāng)意識到三星在國際上處于二流企業(yè)的尷尬地位時，李健熙于1993年發(fā)表了“法蘭克福宣言”，提出著名的“除了老婆孩子，一切都要變”的激進(jìn)理念，迫使整個三星集團(tuán)在企業(yè)理念、文化、和制度等方面進(jìn)行徹底的變革?？梢哉f，“求變”是三星每天都在思考的問題。每當(dāng)面臨重大危機(jī)，三星都憑借這一理念來從容應(yīng)對。
2008年，全球爆發(fā)金融危機(jī)。那時我還是三星的高管，經(jīng)歷了三星集團(tuán)快速應(yīng)對危機(jī)的整個過程。以中國區(qū)為例，三星在手機(jī)戰(zhàn)略上決定擴(kuò)大產(chǎn)品線，由高端向中低端拓展，這種迅速“轉(zhuǎn)身”使得三星手機(jī)在國內(nèi)市場的份額同比多出8個百分點(diǎn)，化危機(jī)為機(jī)會。為了讓公司上下切身感受到金融危機(jī)，三星在嚴(yán)控成本上下足了功夫，比如規(guī)定高管出差不得乘坐頭等艙，只能乘經(jīng)濟(jì)艙；同時，公司將高管的年薪削減20％．并凍結(jié)全體員工的漲薪計劃。當(dāng)然，危機(jī)過去之后，三星馬上將高管和員工被減少的薪酬恢復(fù)如常。此外，三星還將上班時間從早上8點(diǎn)提前到7點(diǎn)，都是為了增強(qiáng)員工的危機(jī)意識。危機(jī)和壓力是三星獨(dú)特的經(jīng)營方式。三星每年都要和全球副總裁以上級別的高管簽約，根據(jù)全年績效考核的結(jié)果對高管進(jìn)行升遷、降級和淘汰。同時，公司會根據(jù)備部門上報的經(jīng)營目標(biāo)額外制定“挑戰(zhàn)目標(biāo)”，高出經(jīng)營目標(biāo)20％，很難超越，這意味著你的業(yè)績做得再好也無法松懈，公司的工作氛圍變得更具挑戰(zhàn)性。危機(jī)意識也動了三星的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。
在“新經(jīng)營運(yùn)動”的引導(dǎo)下，三星從向三洋看齊，轉(zhuǎn)而分別向索尼、聯(lián)邦快遞、施樂公司和寶潔等學(xué)習(xí)研發(fā)、庫管、客服和銷售管理等內(nèi)容。在“創(chuàng)新即一切”的理念下，三星長期斥巨資用于技術(shù)研發(fā)，以發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)和滿足用戶需求。正是在持續(xù)不斷的危機(jī)意識影響下，三星這頭“大象”非但不笨重，反而練就了快速反應(yīng)力和超強(qiáng)執(zhí)行力，依靠及時的品牌升級和精準(zhǔn)的市場判斷力，以及不惜成木地打造和掌控垂直產(chǎn)業(yè)鏈．三星在與摩托羅拉和諾基亞的競爭中先后勝出，此后又出人意料地超越蘋果，成為全球第一的智能手機(jī)制造商。
對國內(nèi)企業(yè)來說，三星的成功或許不具復(fù)制性，它的壓力式管理也未必適合中國企業(yè)，但三星的不自大與臥薪嘗膽值得我們學(xué)習(xí)。盲目自信容易把企業(yè)帶上岐途，令企業(yè)身處險境，這是企業(yè)家一定要注意的。